Diventare Steve Jobs - un libro sulla vita e un incredibile percorso di carriera

2024 Autore: Malcolm Clapton | [email protected]. Ultima modifica: 2023-12-17 04:01

Dopo la morte di Jobs sono state pubblicate molte biografie, articoli, film e programmi TV. Ma il libro di Brent Schlender e Rick Tetzeli si distingue dalla massa. Questa è una storia onesta e dettagliata della vita e della carriera di una persona che non ha voluto seguire percorsi semplici. Oggi pubblichiamo un estratto dal libro, dedicato ai primi passi del "giovane sognatore" nel mondo degli affari.

Non volevo essere un uomo d'affari

La storia della prima volta di Steve Jobs alla Apple Computer è la storia di un giovane sognatore all'inizio della sua carriera. Dopo aver svolto un ruolo così importante nella creazione e organizzazione delle vendite dell'Apple I, ha dovuto affrontare un problema difficile: la necessità di trasferire la sua visione, l'intelletto, l'intuizione e un feroce desiderio di controllare tutto e tutti, dal garage di suo padre al uno “spazio” molto più ampio: il mondo aziendale, finanziario e industriale della Silicon Valley. Steve potrebbe essere stato in grado di imparare rapidamente tutto ciò di cui aveva bisogno, ma non aveva idea di come farlo. Alcuni giovani sembrano fatti per la vita aziendale: viene subito in mente Bill Gates. Steve non era affatto così.

Ma ha capito: se vuoi fare qualcosa di più serio che creare giocattoli "fighi" in garage con i tuoi amici, devi imparare a giocare secondo le regole degli adulti. Si è rivelata una faccenda complicata. Mi ha detto più volte: "Non volevo essere un uomo d'affari, non volevo essere come nessuna delle persone che conosco che fanno affari". Steve era abbastanza soddisfatto dell'immagine del critico ribelle, visionario, flessibile e impetuoso David, che combatteva contro il poderoso Golia (chiunque fosse).

La collaborazione con i Big People (per usare la terminologia di Steve di quei tempi) non era solo problematica per lui. Ha minacciato di scontrarsi. Sì, voleva giocare ai loro giochi, ma secondo le sue stesse regole, dannazione!

Steve ha dimostrato di essere un forte leader di un piccolo gruppo di persone che la pensano allo stesso modo in più di un'occasione. Ora doveva affrontare un compito difficile: doveva capire come lavorare sotto la guida di Markkula e Scott. Queste persone sapevano fare ciò che lui ancora non sapeva fare: progettare, avviare e supportare la crescita di un'azienda che permette di progettare, produrre, distribuire e vendere computer. Wozniak non considerava un problema trasferire il controllo su ciò che stava accadendo a terzi, poiché non era affatto interessato ai dettagli dello sviluppo dell'attività. Questo "ingegnere elettrico di livello mondiale" si sentiva a suo agio solo sul posto di lavoro, dove poteva inventare e, in qualità di vicepresidente della ricerca e sviluppo di Apple, discutere vari dettagli di progettazione intelligente con altri ingegneri.

Steve ha preso il trasferimento del controllo molto più dolorosamente - e non solo a causa del suo massimalismo adolescenziale. Da un lato, era ben consapevole dell'importanza del suo modo di pensare insolito per creare prodotti innovativi e di come il suo ego incoraggi le persone a seguire la sua visione. D'altra parte, era ovvio che queste qualità non fossero particolarmente in linea con lo stile di "leadership matura" che Scotty stava instillando in Apple.

Fondamentalmente, Scotty ha proposto il seguente sistema. Se Apple potesse essere pensata come una famiglia, allora Scotty vorrebbe occuparsi delle componenti fondamentali della famiglia: aprire conti bancari, pagare i mutui e così via. Ovviamente, dal momento che si trattava ancora dell'azienda, ha fatto molte cose più complicate. Scotty, un ingegnere con una vasta esperienza alla National Semiconductor, era un tecnico per eccellenza - al punto da portare sempre in tasca una custodia di plastica speciale per penne e cacciaviti - e anche un manager esperto. È arrivato in Apple con esperienza alla guida di centinaia di persone e nella supervisione di complessi processi di produzione di chip. Alla stessa Apple, era responsabile delle complesse attività di gestione necessarie per costruire da zero un'azienda high-tech: affittare un ufficio, uno spazio di produzione e attrezzature; stabilire una produzione affidabile, un team di vendita efficiente e un sistema di controllo della qualità; organizzazione della gestione dei processi di ingegneria; l'istituzione di sistemi informativi gestionali, nonché la formazione di una direzione finanziaria e di un dipartimento delle risorse umane impegnato nell'assunzione di dipendenti. Ha stretto relazioni con fornitori di componenti chiave e sviluppatori di software. Guardando Scotty, Steve ha imparato molto da solo.

A complicare le cose, tuttavia, era che Apple fosse un pioniere in un settore già nuovo che era molto diverso da tutti gli altri. I computer erano sistemi che combinavano tre tecnologie chiave: semiconduttori, programmi e metodi di archiviazione dei dati. Tutti stavano migliorando costantemente. L'azienda non era fisicamente in grado di creare un unico prodotto innovativo unico, stabilire la sua produzione di massa, e poi riposare sugli allori e tagliare i coupon. Solo Polaroid e Xerox potevano permetterselo, e anche allora solo nei primi decenni della loro attività. Da allora tutto è cambiato. Non appena un'azienda di computer è riuscita a dare vita a un nuovo sistema, non appena ha dovuto ricominciare tutto da capo e cercare di superarsi - prima che qualche altro player nel mercato in rapida evoluzione, come Prometheus, non creasse un nuovo, versione ancora più evoluta, “ruba fiamma”. Questo si è ripetuto più e più volte, generazione dopo generazione. Alla fine, è diventato chiaro che le aziende in questa "corsa frenetica" hanno solo una via d'uscita: iniziare a lavorare su un nuovo prodotto anche prima che il precedente arrivi sul mercato. Ognuna delle tre tecnologie principali si è evoluta indipendentemente dalle altre al proprio ritmo vertiginoso. Le idee sono state "afferrate al volo" e sono state rapidamente realizzate, diventando disponibili per migliaia di utenti.

Anche i più grandi leader, guidando con sicurezza le loro aziende di vittoria in vittoria, sono stati costretti ad ammettere che le regole stabilite erano immediatamente superate, incapaci di tenere il passo con la realtà. E Mike Scott non era affatto un grande leader. In termini di abilità e tipo di personalità, era più simile a un direttore delle operazioni. Quando non riuscì a raggiungere la stabilità, si irrigidì. E con un partner come Steve Jobs, di che tipo di stabilità potremmo parlare?!

Naturalmente, nonostante la sua giovinezza, Jobs era abbastanza intelligente da capire che erano necessari meccanismi di gestione ordinati e ben oliati per realizzare la sua visione dell'azienda. Tuttavia, a differenza di Scotty, il ribelle Jobs era letteralmente innamorato dell'instabilità. La sua visione naturale era basata sulla destabilizzazione, minando le fondamenta dell'industria informatica esistente. IBM era stabile e Steve vedeva Apple come anti-IBM.

Inutile dire che l'unione tra una persona che ama l'incertezza e un'altra che brama la stabilità non è destinata a durare. Il primo campanello d'allarme è suonato nelle prime settimane dopo l'arrivo di Scotty in Apple. Scotty voleva mettere i numeri sui cartellini con i nomi dei dipendenti del nuovo ufficio in Stevens Creek Boulevard. Decise che Woz sarebbe stato "Impiegato n. 1". Steve è andato immediatamente da lui e ha lanciato la richiesta. Scotty non aveva altra scelta che fare marcia indietro e dare a Jobs un badge Dipendente 0.