Come mettersi d'accordo anche con l'avversario più intrattabile: le tecniche di Henry Kissinger

2024 Autore: Malcolm Clapton | [email protected]. Ultima modifica: 2024-01-13 02:02

Un estratto dal libro su come ottenere condizioni favorevoli per te stesso e concludere qualsiasi affare.

Henry Kissinger è un premio Nobel per la pace e uno dei politici più influenti del XX secolo. Come diplomatico ed esperto di relazioni internazionali, ha partecipato attivamente ai negoziati con l'URSS durante la Guerra Fredda, ha stretto relazioni tra gli Stati Uniti e la RPC e ha svolto un ruolo importante nel porre fine alla guerra del Vietnam.

Nel libro “L'arte della negoziazione secondo Kissinger. Lessons in High-Level Deal Making , pubblicato in ottobre dal gruppo editoriale Azbuka-Atticus, che esplora le tecniche e le tattiche utilizzate da Kissinger. Sulla base di questi, offrono consigli pratici su come avere successo nelle trattative, insegnano come scegliere il momento giusto per fare concessioni e danno consigli su come mantenere una buona reputazione.

Relazione e comprensione

Kissinger è spesso percepito come un grande maestro geopolitico che muoveva i pezzi sulla scacchiera mondiale alla ricerca degli interessi americani come li immaginava; pertanto, può essere sorprendente vedere l'importanza che attribuiva alla costruzione di relazioni personali e alla buona volontà nelle trattative. Naturalmente, Kissinger ha anteposto gli interessi nazionali a quelli personali o regionali. Tuttavia, gli interessi nazionali erano lontani da tutto.

Kissinger ha osservato: "Molto spesso c'è una sorta di zona grigia in cui l'interesse nazionale non è evidente o controverso". In tali situazioni, l'ovvio valore dell'interazione personale diretta con i partner viene alla ribalta per Kissinger. Il contatto diretto è spesso la chiave di tutto, "[perché] puoi parlare direttamente di ciò a cui pensi veramente, di ciò che non può essere trasmesso via cavo".

Costruire la fiducia può (e lo fa) ripagare.

Kissinger sottolinea che è importante sviluppare e rafforzare le relazioni prima che sorga la necessità di negoziati concreti. Infatti, mentre qualcuno si concentrava sui rapporti con gli individui, Kissinger è riuscito a creare una rete ampia e diversificata, molto più ampia dei canali ufficiali e che ha riunito giornalisti, stampa, televisione, personaggi della cultura e teorici accademici.

D'accordo con l'ex Segretario di Stato George Schultz, che ha sottolineato l'importanza di "prendersi cura di un giardino diplomatico" affinché le relazioni prosperino, Kissinger ha affermato: "È molto importante stabilire una relazione prima ancora di aver bisogno di qualcosa, perché un grado di rispetto è importante in una negoziazione, quando si tratta di loro o quando si verifica una crisi. Quando il Segretario di Stato va da qualche parte… a volte il miglior risultato è che non si ottengono risultati, ma comprensione reciproca per il futuro, la prossima volta che verrai in questo Paese". I contatti personali costanti tra i manager aiutano a concordare gli obiettivi e "mantenere in funzione la macchina della collaborazione".

Tale comunicazione a volte è più efficace se avviene in un ambiente informale, lontano dagli occhi del pubblico. Ti permette di esplorare l'intera gamma di possibilità e di non dare ai possibili avversari politici e burocratici il tempo di mobilitarsi e bloccare le iniziative. I vantaggi di un contatto personale stabile sono talvolta sottovalutati, ma può avere un effetto positivo sui rapporti dei capi di Stato. Le relazioni di fiducia consentono ai partner di aprirsi l'un l'altro, condividere informazioni o osservazioni utili. E un'intera rete di tali relazioni diventa ancora più preziosa in trattative complesse.

Costruire un rapporto con gli avversari

Quando costruisce relazioni con il presidente o un partner negoziale, Kissinger potrebbe essere molto affascinante. Gli sfoghi della sua rabbia sono diventati leggenda, ma il suo stile personale (ben informato, spiritoso, felice di condividere informazioni e felice di raccontare storie divertenti, a volte lusingando i suoi partner, sempre più famosi) è stato un grande vantaggio nelle trattative.

Lavorando alla biografia di Kissinger e descrivendo il suo fascino intrinseco, Walter Isaacson ha intervistato alcuni dei giornalisti che hanno incontrato il politico. Uno di loro ha osservato:

"[Kissinger] ti dice quello che pensa tu voglia sentire e poi chiede la tua opinione, il che è molto lusinghiero".

Isaacson amplia questo pensiero: “Un'altra tattica era l'intimità. Come in modo un po' imprudente, con assoluta sicurezza (peraltro, né l'uno né l'altro sono stati inventati), Kissinger ha condiviso informazioni riservate e informazioni privilegiate. "Sembra sempre che ti abbia detto il 10 percento in più di quanto avrebbe dovuto", ha detto Barbara Walters. In compagnia o in tali commenti, di cui sapeva in anticipo che non sarebbero stati resi pubblici, poteva essere sorprendentemente franco, soprattutto quando si trattava di persone ".

Sappiamo già da Winston Lord e Anatoly Dobrynin dell'efficacia del senso dell'umorismo di Kissinger, con l'aiuto del quale potrebbe migliorare l'atmosfera delle trattative e talvolta disinnescare. Kissinger aveva nel suo arsenale abbastanza scherzi e contrattacchi. Durante il vertice di Mosca del 1972, la fotocopiatrice degli americani si ruppe. "Tenendo presente che il KGB ha una reputazione orwelliana per essere onnipresente", ha scherzato Kissinger, "durante una riunione nell'elegante Catherine Hall del Cremlino, ho chiesto a Gromyko se avrebbe fatto alcune copie per noi se avessimo tenuto i nostri documenti davanti al lampadario. Gromyko, senza battere ciglio, rispose che le telecamere erano state installate qui sotto gli zar; le persone possono essere fotografate con loro, ma i documenti - ahimè”.

Identificazione empatica con gli avversari negoziali

Abbiamo visto più di una volta come Kissinger cercasse in modo coerente e profondo di comprendere la psicologia e il contesto politico dei suoi avversari. E questa non era solo una calma osservazione dall'esterno. Winston Lord, partecipante a molte trattative con Kissinger, ha lasciato questo commento: “Gli interlocutori di Kissinger hanno avuto la sensazione che lui capisse il loro punto di vista, anche se ideologicamente erano su poli opposti. Liberale o conservatore - tutti sentivano che Kissinger almeno lo capiva e forse simpatizzava anche con lui.

Frank Shakespeare, il capo dell'agenzia di stampa statunitense durante la presidenza Nixon, lo ha detto più schiettamente: "Kissinger può incontrare sei persone diverse, dannatamente intelligenti, istruite, informate, esperte, con opinioni molto diverse, e convincere tutti e sei che il vero Henry Kissinger è colui che ora parla a ciascuno di loro». In senso peggiorativo, Kissinger è stato definito un "camaleonte" che sceglie le sue "parole, azioni, battute e stile in modo da accontentare qualsiasi interlocutore. Parlando della situazione con cui avevano a che fare, ha individuato una parte per una parte e un'altra per l'altra».

Naturalmente, per tutte le negoziazioni è abbastanza comune, e spesso utile, evidenziare diversi aspetti della situazione per diversi partner con interessi e punti di vista diversi.

L'empatia, una profonda comprensione delle opinioni dell'altra parte può migliorare la comunicazione, le relazioni e il progresso della negoziazione.

Empatia è un termine complicato. Usandolo, non stiamo parlando di simpatia o connessione emotiva con un'altra persona. No, ci riferiamo alla dimostrazione non giudicante che l'empatico comprende le opinioni del partner, sebbene non necessariamente le condivida. Se non esageri - e se lo combini con la perseveranza, come abbiamo visto con Kissinger in una varietà di occasioni, dal Sud Africa all'Unione Sovietica, sarai in grado di acquisire una preziosa capacità di negoziazione. In questo modo, le parti possono sentirsi ascoltate, acquisire un senso di connessione che può far avanzare il processo.

Empatia genuina o evasività?

Eppure tale volatilità era rischiosa. I soci di Kissinger avrebbero potuto sospettare che avesse due facce, soprattutto se avessero notato evidenti incongruenze. Shimon Peres, che è stato due volte primo ministro di Israele, ha osservato in una conversazione privata con Yitzhak Rabin: "Con tutto il rispetto per Kissinger, devo dire che di tutte le persone che conosco, è il più evasivo".

È facile perdere la fiducia facendo affermazioni false o contraddittorie a persone diverse. Secondo Winston Lord, Kissinger ha cercato di mitigare questo rischio. Il signore ha notato:

"Kissinger era molto bravo a parlare a un pubblico diverso, giocando su sfumature diverse … [Ma], confrontando i testi delle interviste e dei discorsi, non poteva essere colto in contraddizione con se stesso".

Nel suo libro, Walter Isaacson ha citato Shimon Peres: "Se non hai ascoltato molto, potresti essere stato ingannato da ciò che ha detto … Ma se hai ascoltato attentamente, allora non stava mentendo". Isaacson ha sostenuto che Kissinger "ha cercato molto duramente di evitare l'aperta ambivalenza e il doppio gioco", e ha citato l'ex segretario di stato: "Forse ho mantenuto molti segreti … ma questo non significa che stavo mentendo".

Molti dei partner di Kissinger parlano positivamente del suo modo di negoziare. Il primo ministro britannico James Callaghan non era d'accordo con Kissinger in molti modi, ma anche lui sosteneva: "La sua flessibilità e prontezza mentale in alcuni ambienti gli hanno dato la reputazione di essere insincero, ma dichiaro ufficialmente: nei nostri affari congiunti non mi ha mai ingannato".

Anatoly Dobrynin ha ammesso: “[Kissinger] pensava in modo professionale e non amava ricorrere all'ambiguità o evitare problemi specifici. Quando in seguito siamo stati in trattative serie, ho appreso che può portarti al calore bianco, ma, a suo merito, era intelligente e altamente professionale".

Mentre cercava di capire coloro con cui negoziava, Kissinger tendeva a stabilire un forte legame e relazione con loro.

Sono stati usati fascino, adulazione, umorismo, ma, soprattutto, ha cercato di identificarsi con l'altro lato, per dimostrare che comprende i suoi interessi ed empatizza con il suo punto di vista.

Questa forma di empatia può essere una risorsa inestimabile, ma può anche produrre risultati contrastanti, a seconda di ciò che persegue e di come viene percepita. Questo è esattamente il caso in cui la percezione batte la realtà. Anche se i fatti ostinati urlano letteralmente che non c'è manipolazione o inganno e il partner sospetta qualcosa, il risultato potrebbe essere cautela e sospetto, piuttosto che fiducia e buone relazioni. Lo stesso Kissinger ha sottolineato: “Gli stessi diplomatici si incontrano molte volte; ma la capacità di negoziare sarà minata se si guadagnano la reputazione di essere evasivi o doppiogiochisti.

Suggerimenti, concessioni e "vaghezza costruttiva"

Kissinger sottolinea che è importante comprendere le dinamiche del processo per non sbagliare nella scelta della tattica. Quasi liricamente, descrive come il negoziatore affronta dapprima il vago e l'intangibile, e come emergono gradualmente i contorni della situazione: “Le negoziazioni difficili iniziano proprio come un matrimonio di complotto. I partner capiscono che le formalità finiranno presto ed è allora che si conosceranno davvero. Nessuna delle due parti può inizialmente dire a che punto il bisogno si trasformerà in consenso; quando un desiderio astratto di progresso si riversa in almeno una debole comprensione; quale tipo di disaccordo, per il fatto stesso di superarlo, genererà un sentimento di unità e cosa porterà a un vicolo cieco, dopo il quale la relazione si interromperà per sempre. Il futuro, fortunatamente, ci è nascosto, quindi le parti stanno cercando di fare ciò che non oserebbe mai, se sapessero cosa ci aspetta.

Kissinger sostiene con forza che prima di assumere la difesa delle proprie opinioni, interessi o posizioni, si dovrebbe conoscere il più possibile la situazione.

Abbiamo già mostrato cosa si può apprendere con un'attenta preparazione. Kissinger ha ricordato: “Quasi sempre nel primo round di nuovi negoziati, ero impegnato nell'autoeducazione. In questa fase, di regola, non ho avanzato proposte, ma ho cercato di cogliere ciò che non è stato espresso a parole nella posizione del mio partner e, partendo da ciò, di modificare sia il volume che i limiti delle possibili concessioni."

Offerte e agevolazioni: come e quando si fanno?

Molti credono che le trattative siano solo contrattazioni, quasi come in un bazar: uno fa l'offerta iniziale, più grande, mentre altri accettano (o non accettano). Le concessioni vengono fatte lentamente, nella speranza che le parti alla fine si accordino su un accordo. All'inizio della sua carriera, e poi, riflettendo sulla sua esperienza, Kissinger ha elogiato e criticato il modo stereotipato di contrattazione: “Quando un accordo è tra due punti di partenza, non ha senso avanzare proposte moderate. Con buone tecniche di contrattazione, il punto di partenza è sempre molto più lontano di quanto desiderato. Più la proposta iniziale è esagerata, più è probabile che ciò che si vuole veramente venga raggiunto attraverso un compromesso”.

Basandosi su questo pensiero, ha avvertito del rischio di pretese eccessive: "Una tattica - molto, molto tradizionale - è quella di spingere subito per ottenere il massimo delle richieste e ritirarsi gradualmente verso qualcosa di più realizzabile. Questa tattica è molto popolare tra i negoziatori, che difendono con passione la reputazione che hanno nel loro paese. Sì, può essere difficile avviare trattative con i requisiti più estremi, ma poi la tensione dovrebbe essere allentata e lontana dall'impostazione iniziale. Se l'avversario cede alla tentazione di resistere in ogni fase per capire cosa porterà il prossimo cambiamento, allora l'intero processo negoziale si trasforma in una prova di resilienza".

Invece di un'esagerazione tattica, Kissinger consiglia di spiegare chiaramente all'altra parte i tuoi obiettivi, determinati da determinati interessi.

Sostiene che senza questo, nessun negoziato efficace funzionerà.

Kissinger ha proposto regole generali su quando avviare le trattative, come formulare disposizioni iniziali, quando fare concessioni: “Il momento ottimale per le trattative è quando tutto sembra andare bene. Soccombere alla pressione è cliccarci sopra; guadagnarsi una reputazione di potere di breve durata significa fornire all'altra parte un'ottima scusa per prolungare i negoziati. Una concessione volontaria è il modo migliore per indurre la reciprocità. E garantisce anche la conservazione della forza migliore di tutti. Nelle mie trattative ho sempre cercato di determinare il risultato più ragionevole e di ottenerlo il prima possibile, in una o due mosse. Questa strategia è stata ridicolizzata, chiamata “concessione preventiva” dagli amanti del “dribbling” negoziato, e fatta anche all'ultimo momento. Ma credo che sia lei che calma meglio i burocrati e calma le coscienze, perché impressiona i nuovi arrivati come una dimostrazione di forza.

Naturalmente, c'è un certo rischio di fallimento qui; tattica del salame Una tecnica di negoziazione in cui le informazioni vengono rilasciate gradualmente e le concessioni sono fatte a piccoli pezzi. - Circa. ed. ti incoraggia a resistere, a chiederti quale potrebbe essere la prossima concessione, senza alcuna certezza che il limite sia già stato raggiunto. Ecco perché in molti negoziati - con il Vietnam e altri paesi - ho preferito fare grandi passi quando meno ce lo aspettavamo, quando la pressione era minima, per creare l'impressione che continueremo ad aderire a questa posizione. Sono stato quasi sempre contrario a un cambio forzato della nostra posizione negoziale».