Strategia aziendale: come confondiamo l'ignoranza con l'intuizione e illudiamo noi stessi

2024 Autore: Malcolm Clapton | [email protected]. Ultima modifica: 2023-12-17 04:01

Materiale speciale per Lifehacker di Dmitry Lisitsky, CEO dell'International Center for Internet Trade, sull'influenza dell'intuizione sui processi e sulle decisioni di gestione.

Mi è stato chiesto di scrivere questa rubrica da questa foto che ho visto su Facebook:

Decisi subito di vedere chi era che si impegnava a parlare così frivolamente di strategia? La pagina si è rivelata piena di simpatiche sciocchezze, quindi non ho avuto voglia di unirmi alla battaglia nei commenti. Tuttavia, questa immagine è una grande illustrazione di un malinteso comune con cui io, una persona curiosa, volevo affrontare.

L'intuizione non funziona correttamente, il suo utilizzo è dannoso per il business

È opinione diffusa che l'intuizione sia una proprietà magica di una persona che gli consente di ottenere immediatamente risposte a domande difficili. Alcuni vedono persino l'intuizione come una sorta di concetto spirituale. Secondo loro, una persona, con l'aiuto dell'intuizione, riceve risposte direttamente da Dio, dall'Universo, dagli alieni - in una parola, da una mente superiore. Questa è una credenza molto comoda: quando si risolve un problema complesso, è molto più facile fidarsi del proprio intuito che impegnarsi in lunghi calcoli o stancarsi con ragionamenti dolorosi che sono diventati disgustosi dai tempi della scuola.

L'intuizione è uno strumento utile, ma devi essere in grado di usarlo correttamente.

Quando una persona si trova di fronte a un problema, cerca automaticamente una soluzione già pronta nella sua memoria e, se trovata, è pigra nel pensare a un'alternativa. Non abbiamo bisogno di pensare a come estrarre il cibo dal frigorifero, quanto è comodo sedersi su una sedia o cosa succede se tocchiamo un ferro caldo: abbiamo trovato queste soluzioni da bambini e usiamo i risultati di la nostra precedente esperienza.

Gli psicologi cognitivi chiamano questo modo di pensare il primo sistema e il lavoro del cervello, quando analizziamo seriamente qualcosa, il secondo. Si scopre che, quando incontriamo per la prima volta un problema, usiamo il secondo sistema e quando lei capisce il problema, la soluzione viene memorizzata e passiamo all'uso del primo sistema di pensiero.

Chi ha imparato a guidare un'auto sa quanto sia dura all'inizio: con un piede si stringe la frizione, con l'altro si preme sull'acceleratore, poi sul freno: l'importante è non fare confusione, il la mano sinistra gira il volante, la mano destra cambia marcia, è necessario monitorare la situazione del traffico, i segnali, ricordare le regole della strada. Un incubo per il secondo sistema. Ma letteralmente in un anno o due lo facciamo, chattando contemporaneamente al telefono o ascoltando musica, perché il primo sistema è già funzionante.

Questo esempio illustra la proprietà principale del primo sistema: produce soluzioni istantaneamente e senza sforzo, ed è per questo che amiamo così tanto usarlo. Ma questo non è senza fallimenti.

Daniel Kahneman e Amos Tversky sono stati i primi a studiare questo fenomeno. A un congresso di matematici a Gerusalemme, si sono chiesti quanto bene le persone abbiano sviluppato l'intuizione statistica. Dopo aver testato i loro colleghi, specialisti in statistica matematica, sono rimasti scioccati dai risultati: anche professori di matematica con molti anni di esperienza si sbagliavano facilmente nel rispondere a semplici domande in quei casi in cui rispondevano senza esitazione, intuitivamente.

A differenza, ad esempio, dell'intuizione linguistica, la capacità di parlare una lingua madre senza studiarne le regole, l'intuizione statistica non è inerente alle persone.

Da allora, gli psicologi hanno preso sul serio la questione del perché il primo sistema di pensiero ci fallisce. Si è scoperto che ci sono molti di questi fallimenti e li affrontiamo ogni giorno.

Lascia che ti faccia un esempio che è familiare a ogni leader. Com'è consuetudine sviluppare business plan oggi? I laureati di business school, dopo aver seguito corsi di pianificazione finanziaria, statistica, finanza aziendale e altre importanti discipline, di regola, non applicano queste conoscenze nella pratica. Invece, nelle previsioni, usano gli indicatori dei periodi passati, i loro tassi di crescita, pensando intuitivamente a quanto segue: la crescita del 5% è sicura, ma non saranno elogiati per tali previsioni e potrebbero persino essere espulsi, 20% - in modo aggressivo, ma c'è la prospettiva della promozione. Allo stesso tempo, la situazione reale degli affari, le condizioni di mercato, i nuovi punti di crescita non vengono presi in considerazione!

Il problema con questa logica è che esclude la possibilità di un cambiamento fondamentale nel modello di business, e quindi una notevole crescita del business. È molto più facile continuare a fare ciò che già fai. Ci sono momenti in cui la situazione del mercato cambia, tanto che la cifra del -5% è considerata molto ottimistica. Ma il manager, senza analisi sufficienti, promette al management + 10% e perde il posto, non raggiungendo gli indicatori promessi.

Ti faccio un esempio fresco. Quest'anno ho avuto una discussione molto difficile con alcuni responsabili delle vendite di Allbiz. Stavamo giusto discutendo dei cambiamenti nel sistema di vendita, che è stato causato da un salto di qualità nello sviluppo del prodotto. E poi si è scoperto che gli obiettivi che ci siamo prefissati sembrano irrealistici agli occhi di alcuni leader. Quando ho chiesto perché questi obiettivi sembrano irrealistici, c'è stata una risposta "di ferro": "Non abbiamo mai raggiunto tali indicatori". Secondo loro, + 5% possiamo provare a fare, ma + 100% è impossibile.

Ora questo episodio è divertente da ricordare, perché alcuni uffici già a luglio hanno raggiunto indicatori di performance che avrebbero dovuto essere ottenuti solo entro il 2017. Allora tutti abbiamo calcolato male, affidandoci all'intuizione. L'argomento principale da parte mia in quella discussione era semplice: “Ecco perché vogliamo cambiare il sistema di vendita, perché abbiamo bisogno di un salto di qualità. Perché anche discutere di cambiamenti nel sistema di vendita se non abbiamo intenzione di aumentarne qualitativamente l'efficienza?"

Un senso intuitivo dei numeri è la cosa più pericolosa.

Perché contare le ritenzioni è più importante dell'abbandono dei clienti?

Lascia che ti faccia un altro esempio, ma prima pensa un attimo, è molto, 10%?

Monitoriamo molto da vicino il tasso di abbandono dei clienti dopo la scadenza del primo contratto. Ahimè, è una cifra molto alta: un anno fa l'85% dei clienti non ha rinnovato il primo contratto. La ragione di questo alto tasso di abbandono è chiara: i venditori promettono qualcosa di grande e vengono pagati per questo. Ma quando i clienti si trovano di fronte alla realtà e capiscono che devono affrontare in modo indipendente la qualità dell'inserzione e trasformare il lead in un cliente pronto a pagare, molti rimangono delusi. È interessante che coloro che rinnovano il contratto, di regola, rimangano con noi per sempre, avendo imparato come utilizzare efficacemente il nostro sistema.

La cosa interessante è che i finanzieri hanno guardato questi numeri e sono rimasti scioccati dall'alto tasso di abbandono. Inoltre, nel corso dell'anno questo indicatore, a loro avviso, è migliorato in modo insignificante, essendo sceso al 75%, di fatto dello stesso 10%. Curiosamente, le entrate dei clienti abituali sono salite alle stelle. Com'è possibile che un piccolo cambiamento nel deflusso abbia comportato un aumento significativo del reddito?

Calcoliamo le stesse metriche in termini di conservazione. Un anno fa, abbiamo mantenuto il 15% dei primi anni (100% - 85%), ora questa cifra è cresciuta fino al 25%. Questa è una differenza più sensibile alla nostra intuizione, non è vero? Ora dividiamo il 25% per il 15% (puoi sentire quanto pigro si è acceso il tuo secondo sistema e quanto è noioso capire questi numeri?). Dopo aver fatto questi calcoli, otterremo un tasso di crescita del +67%: questo è esattamente quanto è cambiato il reddito dei clienti abituali!

La domanda sorge spontanea: cosa è meglio, tenere conto del tasso di abbandono dei clienti o del numero di ritenzioni? Il tasso di abbandono caratterizza il mancato guadagno che avremmo potuto ricevere se avessimo lavorato di più sulla ritenzione. Il tasso di ritenzione mostra il livello della nostra crescita del reddito. Tuttavia, è stato davvero possibile per noi ottenere quei mancati ricavi caratterizzati da deflusso? Io dubito.

Raccogliere e analizzare i dati. Non essere pigro

Se analizziamo i motivi per cui il cliente esce e non torna sul sito, allora ce ne sono molti. Alcuni di coloro che se ne sono andati non hanno un processo di vendita stabilito nella loro azienda, e quindi le domande e le chiamate ricevute rimangono non evase. Qualcuno non ha un sistema di valutazione del tracciamento delle chiamate ben consolidato, a causa del quale il cliente non capisce da dove provenga la chiamata di un potenziale acquirente e considera inefficace il lavoro sul sito all.biz. In alcune aziende è semplicemente cambiato un leader che non vuole approfondire la situazione. Non credo che potremmo mantenere tali clienti, è un'ossessione naturale. A proposito, molti di loro vengono di nuovo da noi quando i processi interni sono in atto.

Penso che sia molto più utile analizzare la retention, che è direttamente correlata al reddito, ed è importante guardare nello specifico al tasso di crescita della retention: se la retention è al livello del 2%, ci sono attività del genere, allora il 2% la crescita è un raddoppio, anche se per nostra intuizione 2% - valore trascurabile. Farete la fila per uno sconto del 2%? Io dubito.

Come evitare errori? Non essere pigro per includere il secondo sistema quando fai importanti compiti strategici. Bisogna avere il vero coraggio di dire: "Fermati, perché pensiamo che sia esattamente così", anche se la domanda funziona come un rubinetto di arresto di un treno che vola a grande velocità.

Spesso chiamiamo le decisioni intuitive, che prendiamo senza esitazione, e questa, ovviamente, non è affatto intuizione, ma semplicemente la nostra pigrizia di ripensarci.

Molte persone diranno che in un'azienda offline ci sono molti meno dati per l'analisi, quindi molte decisioni devono essere prese in modo intuitivo. Tuttavia, anche qui ci sono molti punti di ingresso per l'analisi. Alcuni di questi sono: dinamiche di acquisto, consapevolezza del marchio, indicatori di immagine, cambiamenti nelle preferenze dei consumatori. Inoltre, le moderne tecnologie hanno drasticamente ridotto il costo di tali studi e aumentato la loro precisione, non devi essere pigro per raccogliere e analizzare i dati.

Ad esempio, molti inserzionisti di FMCG calcolano il budget pubblicitario in base al livello accettabile nella struttura dei costi e alla sua redditività, il che è logico, ma allo stesso tempo gli obiettivi per la crescita degli indicatori di immagine vengono "disegnati" in modo intuitivo. In effetti, un semplice modello econometrico consente di collegare facilmente i costi pubblicitari e i cambiamenti, come la consapevolezza spontanea del marchio. Un tale modello prevede in modo abbastanza accurato quali obiettivi per la crescita della conoscenza sono realistici, ambiziosi e assurdi. Più di dieci anni fa, durante il mio mandato in Starcom, abbiamo progettato con successo tali modelli per clienti esigenti.

Quindi, ammettiamo a noi stessi che l'intuizione ci inganna e non ci si può fidare di decisioni serie. Non dovresti essere pigro per chiederti: "Perché ho preso questa decisione e ho utilizzato tutti i dati disponibili?"

Penso che, dopo aver letto questo articolo, alcuni saranno indignati perché ho persino chiamato il primo sistema di pensiero intuizione. In effetti, non sono l'unico a pensarla così. Spesso chiamiamo tutte le decisioni intuitive, che prendiamo senza pensare, e questo, ovviamente, non è affatto intuizione, ma semplicemente la nostra pigrizia di pensare di nuovo. Ma, naturalmente, c'è anche un'intuizione di un ordine diverso, quella che ci svela i segreti e ci aiuta a fare scoperte. Ma questo è oggetto di un articolo a parte.