Perché gli incentivi in denaro non sempre motivano i dipendenti

2024 Autore: Malcolm Clapton | [email protected]. Ultima modifica: 2023-12-17 04:01

Cosa aumenta effettivamente la motivazione del personale? Lo scrittore Daniel Pink esplora quali tipi di motivazione sono efficaci per diversi tipi di compiti e dissipa le nozioni precedenti sull'universalità delle ricompense monetarie.

La motivazione dei dipendenti è una questione delicata, ha molti aspetti diversi. Come fai a convincere qualcuno a diventare la versione migliore di se stesso? Come ci motiviamo a fare qualcosa? A volte, mentre svolgiamo un compito, noi, come un corridore stanco, improvvisamente svaniamo e ci arrendiamo prima di raggiungere il traguardo. Perché perdiamo la motivazione a metà strada dall'obiettivo?

Daniel Pink ha scritto un grande libro sulla motivazione. Si chiama Drive. Ciò che ci motiva davvero . Parlando di motivazione, Pink distingue due tipi di motivazione: esterna e interna.

La motivazione estrinseca è associata a ricompense esterne come denaro o lodi. La motivazione intrinseca è qualcosa che è formato dalla persona stessa e può essere espressa semplicemente nella gioia di completare con successo un compito difficile.

Pink descrive anche due tipi di problemi fondamentalmente diversi: algoritmici ed euristici. I problemi algoritmici vengono risolti in sequenza secondo le istruzioni stabilite e la loro soluzione porta a un risultato predeterminato. Non ci sono istruzioni o sequenze di azioni specifiche per eseguire un'attività euristica. La sua soluzione deve essere affrontata in modo creativo, sperimentando alla ricerca della strategia di maggior successo.

Come puoi vedere, diversi tipi di motivazione e compiti sono fondamentalmente diversi l'uno dall'altro. Consideriamo qual è la differenza fondamentale tra loro, a seconda del tipo di incentivo offerto al dipendente.

Ricompense standard

Un tempo gli incentivi in denaro erano il modo migliore per motivare il personale. Se il datore di lavoro voleva che il dipendente rimanesse nella sua azienda o aumentasse la sua produttività, poteva semplicemente usufruire di incentivi finanziari. Tuttavia, la questione dell'opportunità di utilizzare incentivi monetari come fattore motivante nel tempo è diventata controversa in molti modi. È abbastanza facile per un dipendente qualificato trovare un lavoro con uno stipendio nell'intervallo desiderato. Pink commenta la questione come segue:

Naturalmente, il punto di partenza per qualsiasi discussione sulla motivazione dei dipendenti è un semplice fatto della vita: le persone hanno bisogno di guadagnarsi da vivere in qualche modo. Stipendi, pagamenti contrattuali, alcune indennità, benefici d'ufficio: questi sono quelli che chiamo incentivi standard. Se gli incentivi standard offerti al dipendente oggettivamente non corrispondono agli sforzi profusi, tutta la sua attenzione sarà focalizzata sull'ingiustizia della situazione e sulla preoccupazione per la sua situazione finanziaria. Di conseguenza, il datore di lavoro non potrà trarre vantaggio né dalla prevedibilità dei risultati della motivazione estrinseca, né dagli effetti imprevisti della motivazione intrinseca. Il livello di motivazione sarà generalmente vicino allo zero. Il modo migliore per utilizzare gli incentivi in denaro come fattore motivante è fornire ai dipendenti salari sufficienti in modo che non si preoccupino della questione del denaro.

Una volta chiarita la questione degli incentivi standard, spesso entrano in gioco altre opzioni di carota e bastone per incentivare i lavoratori. Molti di loro alla fine portano all'opposto dei risultati attesi.

Se, allora incentivo

L'incentivo per questo principio è che il datore di lavoro promette al dipendente una sorta di remunerazione per il completamento di un compito specifico.

Ad esempio, se un dipendente soddisfa un piano di vendita, il datore di lavoro gli paga un bonus. Tuttavia, questo tipo di ricompensa è sempre associato a determinati rischi. Di solito comporta un aumento della motivazione a breve termine, ma la diminuisce a lungo termine. Il fatto stesso che venga offerta una sorta di ricompensa per il risultato degli sforzi compiuti significa che il lavoro è ancora lavoro. Questo ha un effetto estremamente negativo sulla motivazione intrinseca. Inoltre, la natura stessa delle ricompense è tale da restringere il focus della nostra percezione, per cui tendiamo a ignorare tutto tranne il traguardo stesso. Questo è utile quando si risolvono problemi algoritmici, ma questo approccio influisce negativamente sulle prestazioni dei problemi euristici.

Teresa Amabile e altri ricercatori su questo argomento hanno scoperto che la motivazione estrinseca può essere efficacemente utilizzata quando i dipendenti risolvono problemi algoritmici, ovvero problemi che vengono risolti utilizzando azioni specifiche, riprodotte in una certa sequenza per ottenere un risultato prevedibile. Ma per compiti più "cervello destro" che richiedono ingegno, flessibilità e una visione olistica del lavoro svolto, tali ricompense condizionali possono essere dannose. I dipendenti che vengono incoraggiati in questo modo tendono ad affrontare il proprio lavoro in modo superficiale e non ricorrono a soluzioni non convenzionali dei problemi.

Impostazione degli obiettivi

Se ci poniamo obiettivi specifici per aumentare la motivazione, in che modo questo influisce sul nostro pensiero e comportamento?

Come qualsiasi altro mezzo di motivazione estrinseca, gli obiettivi restringono il focus della nostra percezione. Questo ne determina l'efficacia, in quanto ci obbligano a concentrarci sul raggiungimento di risultati specifici.

Tuttavia, quando si eseguono compiti complessi o astratti, i premi esterni possono impedire ai dipendenti di pensare in grande, cosa necessaria per soluzioni innovative.

Inoltre, quando viene in primo piano il raggiungimento di un obiettivo, soprattutto se viene concesso un breve periodo di tempo, il risultato è misurabile in indicatori specifici e viene offerta una grande ricompensa per questo, questo limita la nostra idea delle nostre capacità. Gli insegnanti di business school hanno trovato molte prove che la definizione di obiettivi specifici può portare a una cattiva condotta dei dipendenti.

Come notano i ricercatori, ci sono moltissimi esempi di questo. Dopo che la società americana Sears ha stabilito margini di profitto per i riparatori di automobili, ha iniziato a gonfiare il costo dei servizi forniti e a "riparare" ciò che non richiedeva riparazione. Quando Enron si è posta l'obiettivo di aumentare i ricavi, il desiderio di raggiungere gli indicatori desiderati con ogni mezzo possibile ha portato al suo completo crollo. La Ford era così concentrata sulla produzione di automobili di un certo tipo e di un certo peso a un certo prezzo in un certo lasso di tempo che trascurò di controllare la sicurezza della struttura dell'auto e pubblicò l'inaffidabile Ford Pinto.

Il problema con la spinta in primo piano della motivazione estrinseca è che alcuni prenderanno il percorso più breve per raggiungere il loro obiettivo, anche se devono deviare dalla strada giusta per farlo.

In effetti, la maggior parte degli scandali e degli esempi di cattiva condotta, che sono già percepiti come comuni nel mondo moderno, sono associati ai tentativi di ottenere risultati al minor costo. I dirigenti gonfiano i loro guadagni trimestrali reali per ottenere bonus aggiuntivi. I consulenti di orientamento scolastico adattano il contenuto dei fogli d'esame in modo che i laureati possano andare all'università. Gli atleti prendono steroidi per aumentare la resistenza e le prestazioni.

I dipendenti con una motivazione intrinseca sviluppata si comportano in modo abbastanza diverso. Quando i risultati del loro lavoro - l'approfondimento delle conoscenze, la soddisfazione del cliente, il proprio auto-miglioramento - servono a incoraggiare l'attività, i dipendenti non cercano di barare e di prendere la via facile. Tali risultati possono essere raggiunti solo onestamente. E in generale, in questo caso, non ha senso agire in modo disonesto, perché l'unica persona che ingannerai sarai tu stesso.

Le stesse pressioni sull'obiettivo che possono costringere un dipendente ad agire in malafede possono anche portare a decisioni rischiose. Sforzandoci con ogni mezzo di raggiungere l'obiettivo, tendiamo a prendere decisioni che in qualsiasi altra situazione non sarebbero nemmeno oggetto di discussione.

In questo caso, non è solo il dipendente che è motivato dall'incoraggiamento esterno che soffre.

Anche un datore di lavoro che cerca di modellare il comportamento del dipendente in questo modo può cadere in una trappola. Sarà costretto ad aderire al corso prescelto, che alla fine sarà meno redditizio per lui che se non iniziasse affatto a incoraggiare il dipendente.

Il famoso economista russo Anton Suvorov ha sviluppato un modello economico complesso che dimostra l'effetto sopra descritto. Si basa sulla teoria del rapporto tra il principale e l'agente. Il preside è il soggetto motivante nella comunicazione: datore di lavoro, insegnante, genitore. Come agente - motivato: dipendente, studente, bambino. Il principale cerca principalmente di far fare all'agente ciò che il principale vuole che faccia, mentre l'agente decide fino a che punto le condizioni proposte dal principale soddisfano i suoi interessi. Usando molte equazioni complesse che riproducono vari scenari di interazione tra il preside e l'agente, Suvorov è giunto a conclusioni che arrivano intuitivamente a tutti i genitori che almeno una volta hanno cercato di costringere un bambino a portare fuori la spazzatura.

Offrendo una ricompensa, il principale segnala all'agente che il compito non sarà interessante o spiacevole per lui. Se fosse interessante o divertente, non ci sarebbe bisogno di ricompensa. Ma questo segnale iniziale, e la ricompensa che segue l'azione, costringe il committente a seguire un percorso difficile da spegnere. Se offre una ricompensa troppo bassa, l'agente rifiuterà di completare l'attività. Ma se la ricompensa risulta essere abbastanza attraente per l'agente, allora, dopo averla fornita una volta, il principale sarà costretto a farlo ogni volta. Se dai a tuo figlio una paghetta per portare fuori la spazzatura, puoi star certo che non lo farà mai più gratis.

Inoltre, nel tempo, l'incentivo proposto non sarà sufficiente a motivare l'agente, e se il mandante vuole che l'agente non smetta di compiere le azioni assegnate, dovrà aumentare la ricompensa. Anche se riesci a correggere il comportamento del dipendente nel modo desiderato, vale la pena rimuovere l'incentivo e i risultati del tuo lavoro svaniranno.

Laddove predomina la stimolazione estrinseca, molte persone fanno esattamente quanto è necessario per ricevere una ricompensa, non di più.

Pertanto, ad esempio, se agli studenti viene promessa una sorta di ricompensa per la lettura di tre libri, molti di loro non prenderanno il quarto, per non parlare dell'amore per la lettura. La stessa cosa accade con molti lavoratori che raggiungono gli obiettivi e non avanzano ulteriormente. Naturalmente, a loro non viene nemmeno in mente di porsi l'obiettivo di rendere l'azienda più redditizia a lungo termine.

Vari studi mostrano anche che fornire ricompense monetarie per l'esercizio o per smettere di fumare inizialmente funziona alla grande, ma una volta che le ricompense vengono interrotte, i soggetti tornano rapidamente al loro stile di vita precedente.

Quando sono utili i premi?

I premi sono utili quando vengono assegnati per l'esecuzione di compiti standard (algoritmici) che non richiedono creatività. Nel caso di azioni standard e ripetitive che non richiedono creatività, le ricompense possono in qualche modo aumentare la motivazione dei lavoratori senza effetti collaterali. Questo non contraddice il buon senso. Secondo i ricercatori Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, le ricompense non minano la motivazione intrinseca di una persona che fa un lavoro noioso e ripetitivo, poiché fare tale lavoro non genera affatto una motivazione intrinseca.

Puoi aumentare le tue possibilità di successo nel fornire ricompense per i lavori domestici seguendo queste linee guida:

1. Spiega perché questa attività è necessaria.

2. Riconosci che il compito è davvero noioso.

3. Lascia che il lavoratore svolga il compito a modo suo (dagli un po' di autonomia).

Qualsiasi ricompensa motivante esterna dovrebbe essere inaspettata e fornita solo quando l'attività è già stata completata. Per molti versi, questa affermazione è abbastanza ovvia, in quanto presuppone l'opposto dell'approccio if-then con tutte le sue debolezze: il dipendente non si concentra esclusivamente sulla ricompensa, la motivazione non diminuirà dopo il completamento del lavoro, se il dipendente non sarà a conoscenza dell'eventuale compenso. Tuttavia, attenzione: se le ricompense non sono più inaspettate, non saranno diverse dalle ricompense "se-allora" e avranno conseguenze simili.